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第九章 妙算韬略（第5页）

（六）商会刊物与名录。

（七）政府机关的出版品。

（八）采购指南。

二、产业间谍

产业间谍的运用，主要在搜集有关竞争者或潜在竞争者的资料。企业高层主管（或高层主管暗中指使下的中级经理）雇用人员来窃取产业中的机密。所雇用的间谍可能是竞争者的员工，或是竞争者的供应商或客户，也可能是“专业”的产业间谍。

三、预测模式

第三种技巧是正式的预测模式。预测的对象可以是在任何与公司未来前途有关的事项：技术、人口、市场，以及其他各种因素。在今日高度竞争的商场，对急于开创业务机会的企业而言，如何搜集合乎企业经营目的的情报，并加以整理、分析、评估，已成为竞争与生存的必要条件。尤其是经营者，为了组织的活性化，更必须亲自参与情报系统的计划、设计及执行，以求组织的健全发展，并求在知敌上掌握先机。

谈到收集情报以及知敌而胜敌，莫过于日本综合商社了。综合商社的情报网分布全世界各地，全天候24小时运作，数量庞大的情报量是日本商人战胜世界各地决策的利器。日本九大商社每日搜集的情报量，如果用一整张《纽约时报》为单位，每一天从全球各地搜集的情报，足足有6000版以上的《纽约时报》的情报量。这种搜集情报的能力，已超过日本政府机构以及各种通讯社，难怪日本商人料敌、胜敌，“不战而屈人之兵”，不费一枪一弹，已成为世界的经济强国。你的公司设有“敌情部门”（你要另外取名字也可以）吗？商场如战场，你必须全盘掌握竞争对手的情报，洞悉敌人的企图、部署、目标、策略和缺点。用兵打仗如果没有敌人的正确情报，无法对状况下判断，就好像瞎子打仗；同样地，在商场的竞争中，公司要生存，就必须全盘掌握敌情。

话虽如此，放眼今天的商场，真能做到留心收集竞争对手资讯，充分掌握敌情的，却是寥寥无几。绝大多数公司都是误打误撞，如果侥幸取胜，就像瞎猫碰到死耗子，不知道每个企业都要求“敌情部门”的道理；

当然，我讲的不是CIA（美国“中央情报局”）的游戏，但事实上，如果每位员工能对竞争者提高警觉，那也和中情局的运作方式相去不远。“敌情部门”的成员必须包括专职的成员，或兼有其他职务的主管。工作重点包括掌握竞争对手的优势、劣势、策略和意图，同时了解我方的资产和作战能力。一切准备就绪后，公司就可以免受敌人突袭之苦。60年代，哈罗尔推出“配方409”，进入喷射式清洁剂市场，到了1976年，哈罗尔几乎占有喷射式清洁剂一半的市场。哈罗尔的成功引起宝碱公司眼红，意图分食市场大饼，打算推出名为“惊奇”的产品，以介入市场。宝碱决定在丹佛市先行试销，哈罗尔知道这个消息后，就立即停止一切广告和促销活动，并不再主动补货。哈罗尔用空城计诱敌果然奏效，“惊奇”的试销反应十分良好。趁着宝碱忙着筹备“惊奇”上市活动的空档。哈罗尔就把16盎司装和半磅装的“配方409”，合并以1。48元的促销价出售。同时，哈罗尔以大量广告推广这项削价促销活动，结果因为促销成功，消费者大量采购，造成市场的饱和。等到宝碱开始发动行销攻势，正式推出“惊奇”时，市场容量所剩无几。唯一的购买者是新使用者，但需求量有限。结果宝碱推出“惊奇”的行动一败涂地，黯然退出喷射式清洁剂市场。所以，“敌情部门”不只是消极的防御，还能帮助公司缔造胜利。约翰·葛拉布是洁木营造公司的负责人，他时常问公司客户——一些建筑公司、竞争对手的缺点是什么。他得到的答案往往是卡车破旧、工人态度不好，而且粗心大意，时常一脚把泥巴踩进屋里。为了争取一桩大宗生意，葛拉布于是买了一部新卡车，并且整理得非常干净，每位领班都穿夹克、打领带，员工则温文有礼，在进入客户屋子以前，会先用护垫把地毯盖起来。两年内，该公司的平均营业额从20万美元跳升到100万，增加了4倍之多。

哈佛大学教授麦可·波特建议，搜集对手情报时，应着重四方面：

（一）目标：对手对你的动作反应如何？是优游自在、焦虑还是警觉？

（二）假设：找出竞争者对他们自己、对经济局势、对业界其他公司的看法。这点可以显示出对手做决策时考虑的基准点是什么。

（三）策略：他们打算维持现有的地位，还是向市场上的竞争者挑战？作出应对的方法。

（四）能力：衡量竞争者的优缺点，包括产品、渠道、行销、研究、成本、财务、生产设备和管理能力。这类资讯可以激发你防守和进攻的机会。

不用担心从哪里着手，事实上你已经拥有很好的情报网络。公司销售部门已和公司以外的世界维持很好的关系。只要教导他们如何取得、过滤、衡量他们得自供应商或客户的资料即可。此外，你还可以和对手已离职或被开除的主管谈谈。当然，如果你买了竞争者的股票，所有公司情况和股东报告自然会源源不绝寄至你的手上来。最后，维持公司竞争力最好的方式之一，是模拟“企业作战游戏”：由“敌情部门”模拟攻击公司的方式，再拟定对应策略。意大利有句俗语说得好：“即使敌人像只老鼠，也要把它当做大狮子。”

五、全力开拓

一项好的决策，由于贯彻不力而功亏一篑，这是很可惜的。管理者在经营决策过程中，未战先算，知彼知己，因敌制胜，因利而动，经营方向定了，经营目标选择了，是否就可说筹算、定计、用计过程结束了？没有。经营者的责任不仅要为企业决策经营目标，制定经营计划，而且还必须就实现计划的行动事先作出一系列决定。这类决定姑且称之为企业行动计划或行动方案。行动计划应包括如下内容：实现经营计划的程序，力量使用的安排，为保证实施计划，企业上下各层次必须遵守的法规，为各下属单位制定的具体目标，为实现目标拟采取的技术组织措施等等。企业通过制定行动计划，明确企业力量的投向、数量、使用方法和品质要求等，明确为实现企业经营目标和经营计划，该做些什么、如何去做、由谁来做。所谓企业力量的投向，是企业的各种资源——人力、财务、物力（包括设备、技术、资讯等）的投向，用在何处、数量多少，各要素的比例关系如何等。

正确而有效地使用企业力量的方法和要求很多。《孙子兵法》（九地篇）说：“为兵之事，在于顺详敌之意，并敌一向。千里杀将，此谓巧能成事者也。”这句话是说，用兵打仗，要集中兵力，攻敌一个方面，长驱千里，擒杀敌将，这就是所谓巧妙能做大事。五个指头轮番敲打，不如握紧拳头一击；一万个人轮番进攻，不如一百个人同时动手。这就是“并兵向敌”。在企业竞争中，如何理解和使用并兵向敌法呢？

一、抓住目标，力拼而行。

《十一家注孙子·杜牧》说：“若已见隙有可攻之势，则须并兵专力，明向敌人。虽千里之外，亦可擒其将也。”这句话是说，选准了对方间隙薄弱处的目标，就要果断集中优势兵力，打歼灭战。并力而行是打仗的一个原则，用到企业管理中，可用一句通俗的话表达，即看准的事就要全力去干。日本丰田汽车公司的创始者丰田宗一郎有句口头禅：“事情一旦决定下来，就要**地干下去。”

日本松下电器公司生产制造的录像机雄霸世界，主要归功于日本冈山的松下电器厂全体员工。厂长中田正雄是录像机的研究、开发及制造的功劳者，但面临1973年世界能源危机，最赚钱的冈山厂竟然闲置，不得已只好替松下电器其他厂做工。当时新力公司曾向松下公司提议，请冈山厂替新力公司制造小带录像机，遭中田正雄与全厂员工拒绝，因为他们知道小带终会被淘汰，因此夜以继日研究更理想的新式录像机。1977年3月，松下电器公司答应了美国RCA公司的要求，短期内发明新式的四小时长的录像机，卖给RCA公司去应付美国市场的需求，当时新力公司的小带录像机，可录两小时。结果用了三个月时间，松下电器公司在冈山厂中田正雄厂长带领下，推出四小时录影带的新产品，在款式、操作、画质等方面，均远超过新力公司的产品，在市场争夺战中，一夜之间扭转了战局，挫折了同行的锐气，掌握了市场的主导权。新力公司的首脑们，只好承认输了一着，大叹“奇迹、奇迹”了。松下电器公司这一仗打得十分漂亮，追究起来，证实在谋略、远见及创造力多方面，松下电器公司的确领先一筹。但这何尝不是中田正雄厂长及全厂员工“并力向敌，千里杀将”的具体战果呢？

二、选定突破口，用兵于主攻方向

企业资源是有限的，要使用有限资源去满足市场需求，获取最佳经济效益，经营者不能不相机实行集中力量于主攻方向。主攻方向在哪里？要把握主攻方向，首先需要澄清企业经营目标与企业的主攻方向这两个不同概念。企业经营目标是企业某些时期所要达到的目的，它包括企业将向市场提供何种产品，期望从市场获取什么，获得多少。而企业主攻方向的目标确定后，执行计划时为了保证计划实现，企业主要力量用在哪里，由于各企业所处环境和内部条件不尽相同，影响和决定企业经营计划成功的原因不同。因而，各企业行动计划的主攻方向不会完全一致，甚至会完全不同。

日本著名的跨国百货集团八百伴百货公司，创办人和田一夫于1969年到巴西访问，发现巴西的百货公司服务态度欠佳，可以利用日本百货公司进步的经营理念及良好的服务品质，攻占巴西百货市场，因此，说服公司员工及批发商、银行支持到巴西开设百货公司。1970年4月，员工及眷属20多人抵达巴西，开创时期，人手不足，职员们的妻子也全力投入筹备工作，他们任劳任怨，士气高昂，经过八个月的努力，开幕后果然一炮而红。当时八百伴百货公司在日本面临经济不景气，生存困难，但因为创办者的高瞻远瞩，及全体员工协同一致，不但突破困境，还顺利拓展海外市场，奠定了跨国集团的基础。

三、诱敌使趋法

《十一家注孙子·贾林》说：“能以利诱敌人，使一向趋之，则我虽远千里，亦可擒杀敌将。”在企业经营竞争中，我们权且称它为“诱敌使趋法”，诱发消费者购买本公司的产品。在人类文明发展史上，无数天才去发明、创造，满足、诱发了人们新的需要，这说明，人们生产竞争、科学实验不能单纯地停留在满足人们一般需要上，应该研究生产新产品，去繁荣市场、发展市场、调动市场。企业使用这种方法，不是奢想，而是可以实现和应该争取实现的，这样对企业经营极为有利。对诱敌使趋法的通俗解释，是从零开始，创造新产品，创造市场，创造需求。必须指出，凡是在创造新产品、创造市场、创造需求上表现良好的企业，都是经过认真调查研究，在技术上、经济上经过可行性研究后，再集中人力、物力、资金、设备、技术并力而行，而获得成功的。他们在为社会发展，为人类生活水准的提高做出卓越贡献的同时，也发展了自己。所以有人说，唯有能创新的企业才能生存于瞬息万变的时代。日本人藉着有名的品管圈和其他员工参与的活动，使员工的创造力发挥得淋漓尽致，例如本田汽车公司每两年举办一次创作比赛，各地的员工分别组队参加，利用指定的材料来设计并且制造他们的发明。这样做的目的之一，是想找出解决工程问题的新办法，另一个目的是想激励员工多方面思考，并且让他们觉得创新很好玩。本田汽车公司这种时时寻求突破，念兹在兹要求创新的理念，使得公司无往不利，奠定了汽车王国的基础。

企业经营者每天都要面对竞争，无不各尽所能，一方面注意竞争对手的行动，一方面做好各种准备，企业发挥本身优点，在竞争市场上获得最大的市场占有率，或是赚取足够的利润。企业经营者为“利润”而全力以赴，这是天经地义的事，但企业获利也要讲求策略和技巧，才不至于血本无归。

《孙子兵法》（九变篇）说：“智者之虑，必杂于利害。杂于利而务可信也；杂于害而患可解也。”意思是说，聪明的将帅思考问题，必须兼顾到利害两个方面，在不利的情况下要看到有利条件，才能提高胜利信心；在顺利情况下要看到不利的因素，才能解除可能发生的祸害。这里，孙武是主张在利思害，在害思利，趋利避害，胜利地指导战争。

何守法著的《投笔肤谈》提出：“是以善用兵者，违其灾而乘其利。”即是说，善于用兵的人，避开不利的条件，利用有利的条件。揭暄《兵经百篇》（利篇）也说：“行兵用智，须相其利。”对企业经营策略的选择也是这样，必须先有衡量和评价标准，再按标准进行选择。借鉴《孙子兵法》管理企业，衡量企业经营战略优势，评价执行计划成败的标准是什么？是“利”，是企业经营战略中反映出来的未来利益，是计划实施后可望获取的经济效益。

孙武也是讲利的。《孙子兵法》中讲的利是两种情况，一是敌我交战中利害的利，一是军需、运输耗资得失的利。前者如《九地篇》中说：“用兵者，合于利而动，不合于利而止。”（火攻篇）中说：“非利不动，非得不用。”这些话表明同一意思，用兵打仗有利于我则与之交战，不利于我则不交战。后者如（作战篇）中说的：“日费千金，举十万师”、“兵贵胜，不贵久”，就有着利害得失的问题。孙武讲的利害得失，用在企业经营管理中，就是经济效益问题，是投入与产出所费与所得的关系问题。孙武讲的：“因利而动，因得而用”、“有利则动，无利则止”、“非见利不起失”、“非得其利不用其计”等思想，也应该成为企业管理的行动准则之一。以尽可能得“利”作为经营决策的一个目标，突出“利”，强调“得”，讲求经济效益。

在竞争中，要进行经营决策，同样也必须考虑到利与害、得与失。世界上，没有绝对的最优方案，诺贝尔经济奖得主赛蒙认为，只有满意决策。有得，就有失。要攻下堡垒，就要做出牺牲。利与害，怎样分析？“两害相权取其轻，两利相权取其重。”事事都如意，那当然是最好不过。可惜，世界上的事物却往往不能尽如人意，这就有个权衡与分析的问题。在竞争中，经济的利与害、得与失更是互相交融，鱼与熊掌不能兼得。思考问题时加以利害，加以权衡，恐怕这更能在现实的经济竞争中掌握主动权。

谭仲英于1964年建立起自己的第一家钢材公司，他接二连三地买下了许多破产的公司，使其事业得到了迅速地发展。到1981年，他在美国的大小企业就有二十多个。他的经营之道就是“在葬礼时买下公司，在婚礼时卖出公司”。很多人对他花大笔钱把病人膏盲的工厂买下来，感到高深莫测，难以理解。也有人把他的举动称为“喜欢冒险的赌博”。谭仲英一个劲地埋头做生意，而且拒不接受新闻界的采访，使人们对他知之甚少。但不管怎么说，潭仲英就是以这种“冒险”的方式，从一个推销员发展到拥有资产超过1O亿美元的企业家，这不能说不是他“冒险”的代价。

商场如战场。战场上没有常胜将军，商场上也没有完全不冒险的生意。真正懂得生意经的人认为，谭仲英在事业上的成就，不管其中冒险的成分有多少，但在那胆大的作风背后，必有心细的策划。

在谭氏工业发展的纪录上，他的确是一位擅于乘人之危，收购倒闭公司的能手。然而他竟能经营得手，使业务转危为安之后，又以高价卖出，再向更大的工厂投资。总之，他的这种拿得起放得下的经营作风，也就是有胆量去买别人无法维持的关门公司，也舍得在自己经营下起死回生，业务获利的情况下脱手售出，而在这每次的进出之间，就不知包含了多少精打细算了。现在每个企业的经营管理者，都面临着新产品的预测问题，每一件新产品进入市场，都是一次风险与机会的抉择。决定生产就要冒风险，而不冒风险就可能失去机会。但是，承担风险不是不切实际的蛮于，在大胆果断的行动背后都必有深谋远虑，必有细心的筹划和安排。